金融危机爆发后，企业多元化战略的优势似乎得到了显现，傅军为此颇有些得意：“这个不行那个行，多元化的民营企业还是有生命力的”。
说到新华联，人们首先想到的就是多元化，但是，无论褒扬还是贬抑，都是外人评说。傅军究竟是怎么领导新华联走上多元化的？新华联多元化的边界在哪里？新华联会退出哪些行业又将进入哪些行业？傅军自己怎么看新华联的多元化？
“逮住什么就做什么”
《新财经》：新华联多元化的成功被人所称道，国际上多元化的典型是GE，你是不是也受到了韦尔奇的影响？
傅军：严格地说，新华联的多元化不是受谁的影响而做的。说白了，那个时候机会多，我们下海后是逮住什么就做什么，没有想那么多。民营企业的发展有一个历史过程，我们那时没有一分钱，你让我只发展某个行业，这怎么可能呢？不现实的。所以说是中国民营企业的发展过程导致了有一些企业的多元化。
实际上我们也不是一开始就做多元化，是发展到一定阶段了，我有一部分钱了，就拿着这部分钱去投资我认为目前盈利比较好的。我做这个的目的是想能够挣钱，能够积累资本。
《新财经》：在德隆、东方等多元化失败后，很多经济学家开始批评中国企业的多元化，认为这是一个陷阱。
傅军：我们很多经济学家不了解中国民营企业发展的过程，我也没有必要跟他们去争，这个东西是历史背景决定的。
以前他们批评得更厉害，现在金融危机来后又开始表扬我们了。我也不是说专业化不好，但是只搞一个产业，遇到周期性的变化你可能就死了；搞两三个产业的，周期性来了以后，也许可以达到一个平衡，这个不行那个行。大型民营企业我不主张只搞一个产业，把鸡蛋放在一个篮子里。你去看联想，去看复星，它们后面也调整了，如果它们只做一个东西也不行的。当然，多元化也不是做得越多越好，主要的产业最多就是两到三个。
“我们会退出两个行业”
《新财经》：你刚才提到最好是两三个板块。记得你2004年接受本刊采访时就提出了“有所为有所不为”的口号，那这些产业中，哪些是你想要放弃的？哪些是想加大发展的？
傅军：不瞒你说，我们会退出两个行业。第一个是汽车制造。原来我们投资了长丰汽车、安徽的扬子皮卡。还有一个就是汽车零配件的制造。为什么呢？因为我感觉到在汽车行业进行规模经营是趋势，产业要提升，必须要大量投入，这可不是好玩儿的，这个我是有一点知难而退。
《新财经》：新华联放弃汽车是不是还因为这样一个背景，现在汽车业要整合，据说，在南方整合的最主要目标就是长丰？
傅军：汽车整合是世界的一个潮流，原来我们准备拿几个亿去做零配件，比如刹车片、汽车空调等，但是我们现在都放弃了。
“重点发展金融和矿业”
《新财经》：那你决定加大发展的板块呢？
傅军：在金融领域，我们会加大投资。中国现在的GDP是30万亿，据估计，10年后中国的GDP将要超过50万亿，所以金融领域有巨大的发展空间，我会有更大规模的投入。第一，在商业银行增持更多的股份。比如长沙银行、天津滨海农村商业银行，我们现在都是第二大股东，我想继续增持他们的股份。如果还有其他好的机会我们也会进去。
第二个，我们想做村镇银行。在全国政协会议上，我就专门提出要加大城镇银行发展的力度。为什么呢？我们感觉到农村中小企业发展最大的一个问题就是它的资金问题。现在的农村不光是贷款难，存款也难，所以我们认为要在中国大力普及村镇银行。我建议未来五年之内，至少每个县都要搞一家村镇银行。
再有一个，我们最近准备在天津滨海新区组建一个保险公司，现在已经获得天津市政府的同意，并报到保监会了，正在等待保监会的审查和审批。这个保险公司我们第一次就投十个亿，然后逐步做大做强。
对于金融行业，我是看准了，谁早进去谁就有优势，谁晚进去成本就会更高。
《新财经》：那你们发展的重点呢？
傅军：我们的重点还是制造业。制造业始终是我们未来发展的动力，这是我们的一个基本战略。我们的理念是“厚植实业、报效国家”。制造业包括两个，一个是化工，一个是有色金属，这两个板块我们争取在两年内每个都能做到100亿元以上。虽然现在有色金属板块我们还不到10个亿，但我们今年有几个新项目要投产。
《新财经》：酒业呢？金六福你们已经让出了大股东地位。
傅军：酒业我不会作为新华联集团的重点，但是这个行业我不会退出。这个行业虽然我让出了大股东位置，但我们还控制着管理团队。金六福的团队是我一手打造起来的，他们里面的高管70%是我一手招聘和培养的，而且这些年他们也还是做得不错的。
“关键是找到合适的人”
《新财经》：还有一个就是你们以前投资的酒业、汽车等，都是现金流很好的行业，这是否是你选择投资行业的一个原则？
傅军：我投资主要看四个方面。第一，符合不符合产业政策，能不能做大；第二个就是有没有好的现金流；第三，最关键的还是能不能看到效益；第四个就是要看有没有一个懂行的、有能力的管理班子，找不找得到这个人，是成败的关键。
《新财经》：那你选人有什么标准？
傅军：我们有一个很明确的规定，多元化投资，必须专业化管理。就是当我们要做一个新的业务时，都要找一个好的管理团队。比如，我们准备做城市燃气时，在没有找到专业团队之前，推迟了一年多才进入，最后我把天津市燃气公司的常务副总、石油管道局的两个处长挖过来后，心里就有底了。现在我们已做了15个城市。
我们招聘人才最关键看三点。第一点是有没有事业心；第二个懂不懂专业，有没有一定的专业知识；第三个，我们还是看人的品性。
我想人才是最关键的，我们这样的多元化企业必须要实行专业化的管理。只要在管理上能做到专业化，多元化投资能有什么风险？
《新财经》：多元化可能还需要你能放权让他们去管理？
傅军：对，能不能放权，敢不敢放权，这是决定我们多元化成功与否的一个关键。投资东岳化工后，我甚至让张建宏做董事长，放手让他去干。事实证明他们干得太棒了。
《新财经》：新华联涉足的行业这么多，每个行业你都比较了解吗？
傅军：多元化的痛苦就是我对每一个行业都必须要懂。如果我说的都是外行话，那么做出的可能都是不符合实际的决定，就没办法去带领团队了。我们现在大概是五个大的产业，我虽不能说都是行家，但基本的业务面还是非常清楚的。
你做那个板块，就必须要有了解，那么就意味着你要研究、要学习、要交流，要心里有底。但是说实在的，一个人的精力、能力毕竟有限，你想面面俱到是不可能的。所以，我说真正搞企业最好还是一两个行业，最多就是三四个板块。
“也有整合不成功的例子”
《新财经》：新华联的多元化投资似乎做一个成一个，有失败的案例吗？
傅军：我们也做了一些不成功的事。比如，在三年前，我们想在生猪养殖屠宰这个方面有所发展，于是在湘潭找了一个民营企业，但这个项目就做得不成功。不成功最根本的原因是合作对象选得不准，还有就是团队的准备也不充分，没有找到这个行业的特别优秀的人来做。所以，这个项目做了两年没有大的发展，我们就放弃了控股，现在就保留一个股东的地位。
这个投资从理论上讲我们是失败的，因为进入一个产业没有取得成功，我们就只能退出主导的地位，其实这个产业是很有吸引力的。
《新财经》：那通化葡萄酒呢？
傅军：当初我们做葡萄酒的决心很大，但我们做得不是很理想，根本问题有两个：第一，通化葡萄酒历史遗留问题太多；第二，我们营销团队不是很得力，所以我们的销售仅保持在一个亿左右。我是不满意的，去年11月份我把总经理、常务副总经理都免了。
“金融危机中多元化显优势”
《新财经》：金融危机对你们有影响吗？
傅军：我说我们没受到影响，那是吹牛。这个影响是很大的。为此，我提出了“四保三压”。四保是什么呢？第一保增长。我们要保证15%的增长，过去都是20—30%。第二个要保主业。一个多元化的民营企业，你不能因为金融危机把主业丢了。第三是保资金。资金怎么运作好，这是一个大事。金融危机的时候，资金要断裂的企业就死了。第四个保效益，还是要有利润。你说民营企业亏本了，今后怎么发展？
关于“三压”，首先当然是压成本。第二个是压项目。原来我们要上的项目现在可能减少，有一些项目适当地放缓，原来准备去年下半年上的五个项目现在已经停下来了。第三个是压机构和人员。虽然我们也提出在裁员上要谨慎，但企业必须看实际情况。你说产品卖不出去，你都没有生产，还发满工资，这是不现实的。
《新财经》：你刚才说要保资金，咱们现在资金链情况如何？
傅军：现在资金整体来说还是比较紧张，但是我们的资金链不会断裂。虽然我们有的板块非常紧，比如说有色金属和房地产，但是有的板块就比较好，比如酒就卖得非常好，现在城市燃气也比较好，所以说多元化现在就显现出了优势。这个低潮的时候那个高潮，从而达到一个动态的平衡。 现在你若真是只搞一个专业就会头痛，所以搞多元化的民营企业还是有生命力的。
